Такие компании, как Equity Residential, уделяют больше внимания компетенциям, которые могут быть применимы к различным должностям.
По словам участников недавней конференции Apartmentalize, централизованные функции продаж и обслуживания создали потребность в новых навыках для сотрудников многоквартирных домов. Джейкоб Вакерхаузен (Jacob Wackerhausen)/Getty Images через Getty Images
В ходе опроса участников панельной сессии во время конференции Национальной ассоциации многоквартирных домов, которая проходила в Филадельфии в начале этого месяца, большинство — 34% — сообщили, что централизация оказала умеренное влияние на их деятельность, в то время как 17% сообщили о значительном влиянии. Только 19% сообщили об отсутствии эффекта.
В некоторых компаниях, внедривших ИТ, централизация позволила создать более гибкие модели продаж и обслуживания, повысить операционную эффективность и степень удовлетворенности клиентов благодаря экономии времени, которое сотрудники на местах могут потратить на выполнение других обязанностей. Однако это также привело к возникновению потребности в новых навыках у многосемейной рабочей силы, а также к пересмотру традиционных моделей занятости и квалификации, существующих в сфере недвижимости. По словам участника дискуссии Дебби Буш, директора по организационному развитию Equity, чикагская компания REIT Equity Residential в течение последних пяти лет находилась в процессе централизации своих функций по продажам и обслуживанию, сбору платежей и техническому обслуживанию.
В результате фирма смогла быстрее находить потенциальных клиентов, повысить соответствие требованиям по продлению и уделять больше времени обслуживанию клиентов. “Мы видим преимущества повышения эффективности”, — сказал Буш присутствующим.
Однако Буш также обнаружил, что по мере того, как централизованная модель включала в себя должности помощников руководителя, это нарушало традиционную систему карьерного роста на месте — от помощника менеджера до менеджера сообщества. Это привело к вопросу о том, как сотрудники могли бы “повысить свой уровень” без должности помощника руководителя. Чтобы решить эту проблему, Equity перестроила свой процесс найма, сосредоточив внимание на компетенциях — способностях, навыках или чертах характера, демонстрируемых поведением, — а не на линейном переходе с одной должности на другую. Компания разработала библиотеку компетенций на разных уровнях, разделенных на три типа: ключевые компетенции, основанные на культуре, семейства должностей для конкретной функциональной траектории и специфика работы для определенной роли. По словам Буша, это привело к повышению производительности труда на 19% и удержанию талантов на 40%.
Должности обслуживающего персонала
Компания Weidner Apartment Homes, расположенная в Киркленде, штат Вашингтон, также проводит реструктуризацию своей карьеры, но использует другой подход. Вместо того чтобы рассматривать карьерный рост как лестницу, компания разработала “решетчатую” структуру, в рамках которой сотрудники могут переходить на различные виды работ в зависимости от своих навыков.“Это позволяет сотрудникам расти так, как они хотят”, — сказал Джош Драун, вице-президент по маркетингу и опыту работы в Weidner.
Для тех, кто занимается обслуживанием, процесс централизации может выглядеть несколько иначе. Несмотря на то, что профессиональные знания и навыки остаются прежними, эта новая модель требует от централизованных команд развития новых навыков в области технологий и удаленного руководства.
Для внедрения этих новых систем и структур компания Weidner разработала план внедрения и коммуникации для своих сотрудников по техническому обслуживанию, чтобы упростить переход. Это включало в себя предоставление услуг техническим специалистам, которые хотели придерживаться печатных заказов вместо использования цифровых методов.
В конечном счете, компания объединила свой обслуживающий персонал в команду технической подготовки, группу по оформлению заявок на обслуживание и садовников для данного региона, которые подчиняются региональному менеджеру по обслуживанию. С момента внедрения централизованной модели компания сообщила о росте оборота на 32%, выполнении заказов на выполнение работ на 43%, более высоком уровне удержания клиентов и удовлетворенности сотрудников.
“Техническое обслуживание модулей привело к огромным переменам в работе отдела”, — сказал Джош Хейс, региональный директор по техническому обслуживанию Weidner, цитата которого приведена в презентации. “С переменами приходит страх перед неизвестным. Тем не менее, наши тестовые регионы очень хорошо справились с реструктуризацией и воспользовались этой возможностью. В наш самый загруженный сезон мы наблюдали более быструю подготовку поворотов и выполнение заказов на выполнение работ”.